María acaba de graduarse en la Universidad y se enfrenta a su nuevo trabajo. Es Asistente de Recursos Humanos en una empresa de gran porte. ¿Su principal responsabilidad? “Hacer seguimiento de los cursos de capacitación”-a decir de las palabras de su jefe. Sin embargo, esa frase fue lo suficientemente ambigua para complicarle el primer día de trabajo.

Quieran o no, de forma consciente o inconsciente todas las organizaciones tienen una política de capacitación. Incluso no definirla, es una decisión posible aunque muy ineficiente y riesgosa. ¿Pero que son “los cursos de capacitación”?

Marcos Algorta, especialista en Gestión Humana, responde alguna de las interrogantes al respecto.

“Lo primero que tenemos que decir es que las personas en las organizaciones aprenden constantemente. Aprender es hacer algo que antes no sabía y ahora sí. Una persona que antes se subía a una escalera para reparar el cableado de la empresa y ahora lo hace con un auto-elevador debe capacitarse en manejar ese nuevo dispositivo de trabajo. ¿Simple no? Pero ¿qué sucede cuando esta relación entre la necesidad y la voluntad de capacitarse no es 100% coincidente?

Sin dudas muchos hemos pasado por no poder hacer entender a las personas de “matchear” la capacitación con su trabajo. Muchas organizaciones han tomado como buenas prácticas de formación, el modelo conceptual 70-20-10 de aprendizaje. Las personas adultas aprenden 70% en su lugar de trabajo, tomando desafíos y enfrentándolos, el 20% recibiendo feedback de su desempeño y siendo aconsejado en su accionar; y sólo el 10% aprenden en una instrucción, training o curso formal. Dicho de otro modo: si el 10% aprendido conceptualmente no es llevado a la práctica durante el trabajo y reflexionado con alguien más, esa inversión de recursos -energía mental, emocional, tiempo y dinero- ha sido inútil.

¿Cómo medir el éxito de la capacitación?

Independientemente si la metodología de aprendizaje es 70-20-10 u otra, parece sencillo entender que una capacitación en una nueva tecnología para autoelevarse -aunque básica- logra resultados en términos de: disminución de tiempo destinado para la tarea del cableado, disminución de accidentes laborales y por consecuente menores pérdidas de jornales y costos relacionados a la salud. Imaginemos cuando la capacitación no es algo tan tangible como aprender a operar un equipamiento. Cuando lo que debemos aprender es a lograr resultados a través de las personas. Dicho de otro modo a gerenciar recursos y lograr que las personas hagan su trabajo: dirigir, motivar, aconsejar y delegar.

Algunos autores han desarrollado diferentes mecanismos para lograr demostrar que cualquier inversión en un intangible -como lo es la capacitación- puede ser medido y por lo tanto verificar su resultado. Es el caso de Donald Kirkpatrick quien desarrolló un modelo de evaluación en 4 niveles: (1) la satisfacción del participante con el curso tomado, (2) la evaluación de los aprendizajes y conocimientos adquiridos -examen-, (3) el cambio de comportamiento en el trabajo o su aplicación y (4) el retorno para la organización o empresa.

Otros autores como Phillips & Phillips han creado una metodología para medir el ROI -retorno sobre la inversión- de activos intangibles. En su libro “Show me the money”, los autores recomiendan un proceso para pronosticar y medir luego el retorno sobre seis tipos distintos de valor en los intangibles.

Incorporar en la política de capacitación y desarrollo de personas un sistema para evaluar la efectividad de la formación es un elemento clave, evaluar qué tan efectiva ha sido la capacitación realizada y qué ajustes deberán hacer para el futuro si bien parece un mecanismo sencillo, no siempre lo es, y representa uno de los principales desafíos del área de Gestión Humana”, concluye Algorta.