ENCUESTA DE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS ADICIONALES DE PwC

ENCUESTA DE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS ADICIONALES DE PwC

El salario base como piedra angular de la gestión de las compensaciones.

Tradicionalmente las empresas centraban la gestión de sus compensaciones en el salario o la remuneración base, es decir en aquella parte de la remuneración que los colaboradores percibían mensualmente en forma segura.

No obstante, con el tiempo las empresas han ido descubriendo que para atraer y retener los mejores talentos –objetivo principal de la gestión de compensaciones- no solamente basta contar con un salario base atractivo.

Cada vez más y más colaboradores –una vez satisfechos con su remuneración mensual y con los beneficios que la organización puede brindarles- comienzan a valorar otros aspectos no tangibles que también hacen parte de la compensación que reciben por su trabajo. Estos elementos son aquellos que podemos denominar compensación intangible, o compensación emocional, y están más relacionados a la “experiencia” de trabajar para un empleador determinado.

En definitiva, para las empresas se hace necesario gestionar las compensaciones desde un modelo de compensación total, que integre los componentes monetarios y tangibles (como el sueldo base, las comisiones y los beneficios tradicionales) con otros más sutiles y “emocionales” (como el clima laboral y las posibilidades de desarrollo).

No obstante, nuestra experiencia como consultores en compensaciones indica que –sin perder de vista el modelo de compensación total- existen realidades que no pueden ser soslayadas.

En primer lugar, es innegable que la mayor parte de la inversión que las empresas hacen en compensaciones se encuentra enfocada en la compensación material individual, y específicamente en el sueldo base. Adicionalmente, los Consejos de Salarios establecen criterios desafiantes para las organizaciones, y hacen necesario optimizar esa inversión.

Por otra parte, en un mundo interconectado es cada vez más sencillo acceder a información que posibilita a los colaboradores comparar la competitividad de sus remuneraciones con remuneraciones de cargos similares en el mercado, y –a su vez- dentro de cada organización las nuevas generaciones de colaboradores tienden cada vez más a compartir información sobre sus remuneraciones. Esto hace que las inequidades internas sean cada vez más evidentes y públicas.

Si a lo anterior añadimos que los colaboradores se interesan cada vez más por la remuneración a la que pueden aspirar en sus posibilidades de desarrollo dentro de la organización, y que la compensación individual, y especialmente la material, es el primer aspecto que los colaboradores tienen en cuenta a la hora de considerar una oferta laboral o de buscar potenciales empleadores, la compensación material individual, y especialmente la remuneración base sigue siendo –desde nuestra experiencia- la base de la gestión de las compensaciones de una organización.

Esta remuneración base o ingreso asegurado es la que debería permitir a los colaboradores tener un nivel adecuado de seguridad económica y mantener un nivel de vida equivalente al de otros cargos comparables en el mercado.
Es por ello que consideramos particularmente importante que las empresas –en el marco de sus posibilidades financieras y de la coyuntura macroeconómica del país- revisen frecuentemente la equidad interna y la competitividad en el mercado de sus remuneraciones base.

La herramienta idónea para promover la equidad interna y la competitividad de mercado en las remuneraciones de una empresa es la Escala de Remuneraciones, que consiste en establecer –mediante un proceso previo de Valoración de Cargos y de análisis salarial del mercado- un rango de remuneración para cada categoría de cargos existente en la organización.

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El salario base como piedra angular de la gestión de las compensaciones.

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